2020已经过去了9个月，这9个月所发生的事是过去不曾想过的。对于家居企业和经销商来说，今年的经营更加困难，要解决这些困难需要我们从思维和方法进行双重突破。

首先我们需要建立一个认知：好做的事情已经没有，剩下的都要凭本事了！

有人马上就要反驳，凭本事？难道我现在不是凭本事在做事吗？我白手起家，从无到有，从小到大，打下了如此江山，说我不是凭本事？

我真觉得绝大多数人取得的成绩不完全是靠自己的本事，而是靠运气和先机，我自己也是这样的。为什么这么说呢？扪心自问，你真的懂产品吗？你真的了解你的用户吗？你真的懂管理吗？你真的懂经营战略吗？

针对这样一个认知事实，我今天想启发性地跟大家交流两件事情：后疫情时代的机会在哪里？厂家和经销商各自靠什么本事？

为什么说，好做的事情都没有了

现在的生意不好做，不是我们变笨了，相反我们每个人比以前更聪明，而是因为行情发生了变化。我们来看一组数字：

近十年时间中国GDP增长情况：2010年10.6%，2013年7.8% ，2015年7.0%，2018年6.6%，2019年6.1%，2020年预计2-5%。

增幅以3%以内的幅度逐年下降，非专业人士可能并没有关注到它带来的影响。那我再给你们做两组数字比较：提取2013年增幅7.8%，如果以7.8%增长比例连续五年增长，整体增幅是45.58%；假设2020最终的GDP增幅是4%，我再提取这4%连续增长五年，整体增幅是21.66%。

也就是说在初始值一样的情况下，以7.8%和4%的增幅连续增长五年，后者比前者减少了约24%的增幅。也可以认为后者比前者的经济环境中，每五年市场难度就会增加了24%。

再来看一组数据，近3年定制家居9家上市公司财报显示平均营收增长率：2017年为33.15%，2018年18.07%，2019年16.74%。也说明从2018年开始定制行业也陷入了增速放缓的情况。

你看，我们的大环境发生了变化，以前这个蛋糕在膨胀，我们只需要参与其中，也能或多或少分得一点蛋糕。再打一个比方，你在一架快速上升的电梯中，步子迈得大一点还是小一点差别不大。但是如果电梯自己慢下来，你需要多挪几步才能达到之前的上升速度。

生意不好做，还有一个原因是消费端。消费者的要求高了，消费者没有那么好“忽悠”，消费者迫切需要用点好的，消费升级了。也有人说现在消费降级。其实消费升级和消费降级都是同一件事，是对生产者的要求越来越高，产品要好、价格要便宜、服务要贴心、货期要快速等等，这就是现状。但是这些活不是每个人都能做得好，好做的事情都没有了，剩下的都是硬骨头。

总结来说：盘子变小，客户要求高了，水平一般的选手越来越玩不转。

聚焦，做少不做多

经营难度大，消费者的要求高，那要在市场上拥有自己的位置，其中有一个途径和方法是做少不做多，要学会聚焦！

很多人没有想明白一个道理，其实将资金、资源和注意力集中到一件事情上，更容易做到专业，也更容易得到客户的信任，而且有中国这个大市场在，聚焦之后根本就不用担心生意会变小。做一把木梳子可以做成一家上市公司，做馒头可以做成一家上市公司，在我们家居行业，做一把按摩椅也可以做成一家上市公司。尤其在现今互联网的时代，更是越专越能红！

为什么我们很多人不愿意聚焦？主要的原因是很多人看不清楚趋势，对自己的产品、行业走向没有信心，不知道消费者要什么。就可能不经思考地选择，多做一些，想着总有一款是市场需要，但实际事与愿违。

取很重要，舍更重要！

有一年我在日本游学，参观了很多优秀的日本企业，松下、京瓷、铃木等等。其中最让我记忆深刻的是一家叫“小丸屋”的专门做扇子的企业，与其说是企业，不如说是一个作坊——它只有一间仅有六名员工的门店。虽然只有一家门店，但当时它的年销售额约合人民币3000多万元，它家的扇子成为了东京奥运会的国礼。

所有的扇子都是手工制作，从每片扇叶之间的色泽能看到匠人的精雕细琢。不仅产品好，门店内的每一处装修都非常细致，不像我们有些门店，远看很豪华，但细节不忍直视。更厉害的是这家店传承了400年，十代人都在制作这把扇子。

在日本这样的小品类、细分产品的品牌还有很多，他们的产品和经营思维真的跟我们不一样，不是说我们不好，是发展阶段不一样，而我们现在也到了应该回归生意本来面目的时候，聚焦一点，专业一点，做深一点，这样才可能建立竞争力，才能获得足够的利润空间。

回归钻研产品和服务

除了聚焦的经营思想，我们还需要将关注力重新回到产品和服务上来，这是个很虚幻的时代，是营销泛滥的时代，大家都希望赚快钱，都习惯用嘴巴解决问题，都不太愿意琢磨产品，这里的产品包括服务。

有人可能并不认同，觉得自己也非常重视产品。我试问一下，在我们家居行业是一个销售总监的收入更高，还是一个产品总监的收入更高？更不要说很多厂家没有产品总监。销售重要也没有错，毕竟创收部门，但是产品最起码也是同等重要。

市场缺乏好产品，消费者需要好产品！

说个我自己生活中的小例子，我自己刚刚装修完房子，这套房子的装修耗费了我不少心血，各方面的材料也尽可能选择最好的，包括全屋智能产品。怀着喜悦心情入住后，问题就来了，我就说说我选择的一款智能马桶。一款外形如此漂亮的马桶，使用了一阵后却发现了不少毛病：

①马桶按键的灯光太亮了，耗电不说，重要是夜间影响睡眠，我得每天睡觉前用旧衣服将按键灯盖住。可想这个马桶将我这个用户逼成了什么样；

②冲水的声音太大，尤其是最后那一下，文字没有办法形容，影响睡眠，影响心情；

③坐垫烫屁屁，至今不知道有没有得调整，在广州的夏天你想想这个感觉。

还可以列出很多问题，但是这个马桶我是找了一个比较成熟的厂家采购的，它最起码可以代表市场上中等以上水平，但体验也不过如此。我在装修的过程中，体验不好的还有很多，有很多问题就跟这个马桶的问题一样，显得非常初级。

这就是现状，市面上很多产品都是这样的，缺乏细节，不太注重用户体验。这源于我们整个社会对待产品的态度，不重视且习以为常。这样的产品在以前没有问题，现在不行了，消费者成熟了，要跟你较真。

越是这样的时候，代表着机会来了！好的产品不多，谁愿意沉下心来做产品和服务谁就有机会。你看看，过去有些企业比如小米、海底捞等，产品和服务稍微做得好一点就成为了大企业大品牌。

顺便还说一句，我每次想到这个马桶，都激励着我去做好我们自己公司的产品。

家居厂商怎么将服务做深

上面说到“要聚焦，要回到产品”。那我们厂商怎么回到产品？怎么将产品和服务做深？一是做好实体产品，就是我们工厂里和展厅里的实体产品。另外是要做好虚拟产品，就是要做好对经销商的服务体系。

关于实体产品，我在上面已经说到，市面上有很多产品都只有60-80分的水平，但是能真正体现竞争力的是另外的20分。要在这20分中每取得多一分，其难度比前面80分中的每一分获取要大10倍不止，每一分都是对产品精神的考验。

我这里着重说一下厂商对经销商的服务体系，它其实是属于厂商的虚拟产品。对于绝大多数的厂商来说，你的第一客户不是买你产品的人，而是卖你产品的人，是经销商。服务好经销商，将“经销商成功”作为另外一个产品和服务。

终端市场竞争大，经销商单枪匹马搞不定，需要品牌成为经销商的大后方，否则你招再多经销商也没有用。另外还有一点，你的能力必须跟经销商形成互补，有相互的促进，双方才存在不可或缺的价值。

有些品牌只想着招最牛的经销商，这种“捡现成”的思想就是投机主义，且不说这种最牛的经销商招不招得到，就算招到了，也不会稳定，因为经销商能力太强，他加盟哪个品牌，跟谁合作主动权在他自己手上，厂商没有话语权，不能形成能力互补，只有互补型的厂、商合作才长久，才是厂商的真正竞争力。

对经销商的服务体系包括哪些方面呢？我仅以我的认知做几点建议：

1、产品组合设计

设计符合经销商门店销售的产品组合，有引流型产品、盈利型产品。根据品类和厂商能力的不同，厂家还可以设立长尾型产品。特别是引流型产品非常重要，很多品牌没有这个概念，只有盈利性产品，导致终端获客比较困难，大部分厂家的做法是就提供单一的产品给经销商，随便你们怎么卖，这种做法在以后越来越行不通。

2、营销内容输出

经销商门店自然客流越来越少，对营销内容的要求就越来越高，比如一篇软文，一个案例分析，一个节日营销活动，而这些对某个经销商单独操作的难度是非常高的。所以可以厂商输出内容，经销商复制执行，营销内容的输出非常能够体现品牌对经销商的价值。

3、店员管理输出

这里说的店员管理包括但是不局限店员的培训，是从招人、培训、绩效管理到员工职业发展规划的全过程。这方面现在是经销商比较头疼的问题之一，招人、留人对一般经销商来说是无从下手。

4、客户管理输出

很多家居经销商，都没有系统的客户管理，但现在传统的获客方式越来越难。经销商不能管理好客户、提升客户的体验、加强客户的转化率、提升客户转介绍的比例，那就缺乏市场竞争力。对于经销商来说，他们要进行客户的全生命周期的管理，建立永不失联的客户关系。这些现在是新课题，但参照其他行业，相信在不久的将来，它一定是我们家居渠道的基本功。

关于经销商服务体系要列举的内容还有很多，比如店面形象管理，设计服务内容输出等等。

其中有一个关键问题，以上所有的项目都要通过互联网的手段，有数字化、在线化的承载，否则效率很低，效果也不好。关于数字化、在线化希望以后还有机会跟大家进行专题探讨。

以上是品牌厂商应该有的认知升级，你的产品和服务包括：实体产品+经销商服务体系，在经销商服务体系方面提升权重，是厂商新的竞争力所在。

经销商怎么将服务做深

先跟大家分享一个案例，海底捞的服务是这样的：

在海底捞就餐一般要排队，排队时免费提供修指甲等服务；就餐过程中，不知不觉服务员小哥小妹就跟你唠起嗑，你发现他的服务员特别有讲相声的潜质；就餐结束后你家小朋友突然说“我还要吃西瓜”，服务员就马上说“我到后厨看看还有没有西瓜”，之后就免费给你打包好一整个西瓜让你拿回去吃；甚至服务员还有权给你全桌免单。

很多人有去过海底捞，也体验过这些服务，但大家有没有想过这是一个怎样的生意逻辑？

我来分析一下，我觉得海底捞之所以推出这样的“无底线”服务也是没办法中的办法，因为火锅这个产品消费者无感知，特别是川味火锅，A家B家C家三家火锅店，各家的味道都是差不多的，基本没有差别。那针对这种没有差别的产品怎么建立品牌感知，怎么建立口碑？他们的策略是：感官转移！让可感知的东西来带动不容易感知的东西。

火锅没有感知，但是修指甲是有感知的，送西瓜是有感知的，也容易形成口碑。与其说海底捞的产品是火锅，还不如说他的产品是“惊喜”，或者说是“火锅+惊喜”，客户其实是为火锅和修指甲、讲段子、送西瓜等“惊喜”买单，其实就是为“体验”买单，否则怎么那么多人选择海底捞而不是更便宜的火锅呢？

从火锅回到我们家居产品，是不是也有类似之处，消费者对家居产品质量的好坏其实也是无感的，对于环保不环保，他只是觉得很重要，但是无感。那我们就需要用更多客户有感的服务来带动无感的产品，提升客户的体验，达成好的交付和口碑，提升客户的转介绍率。

重要的事情说三遍，客户转介绍率非常重要，非常重要，非常重要！

如何创造客户的体验和感知，可以有很多想法，我在这里提几点建议：

1、服务人员要工服着装

这包括谈单前量尺和设计人员的着装，还包括安装施工工人的着装。如果销售人员和设计师的服饰不太好统一，但最起码需要佩戴统一的工牌。工人一定要统一穿有品牌LOGO的工服施工。

你可以试想一下，你到任何一个消费场所，看到一个服务人员有穿工服，一个没有穿工服你的感受有什么不同。甚至有没有统一着装成为辨别是不是品牌的标准之一。

2、工程进度需给客户反馈

对每个服务的客户必须建客户服务群，将客户方的相关人员和我们这边的相关服务人员都拉进群。进度要反馈，包括设计进度，也包括施工的进度，尤其是施工进度，每天施工工人必须拍照备案，由销售或者跟单人员将今天施工的进度在群里进行一对多，或者一对一的微信反馈。

反馈的内容包括今天完成的工程、今天的施工照片，存在的问题以及解决方案。不要觉得客户没有问就不要反馈，你多反馈客户就多信任，你接下来的工作就越好做。反之，客户一旦产生疑虑，你的工作就越来越被动。

3、店长做客户回访

店长做客户回访这件事，有时候是去发现服务中的问题，但更多的时候是给客户的一种体验，表示对客户的尊重。有些人可能想，服务过程中曾出现过问题，还是少说为好。我认为，有问题拿出来说一下就不是问题了，如果真的有较大的问题，你还真不应该逃避问题，当怎么解决就要怎么解决。

关于经销商对客户体验提升的方法，我暂且说这几点，还有很多问题可以触类旁通自己去思考。有的人是不是觉得我上面说的方法都是一些不足挂齿的小事情，疑惑这些方法有效果吗？

上面说的看似小动作，但是它有“飞轮效应”，每个小动作的背后都有更多行为和机制支撑才能完成这几个小动作。就好像海底捞的服务员可以送西瓜、免单一样，背后是有一个强大的体系在支撑的。这里我就拿穿工服再说一下，穿工服看似简单但是很多经销商做不到，如果对安装工人不做培训，不设计考评机制工人是不会配合的。

很多门店都没有自己专属的安装工人，这样实施的难度就更大。如果没有专属的工人，那也需要尽量用熟悉的工人，不能经常换，这会导致服务质量不稳定。对于非专属工人要求穿工服，需要设计奖惩机制，穿工服一天奖励多少钱，同时不穿扣多少钱，但是以奖励为主惩罚为辅。你看通过一个穿工服的执行，这个过程是在提升工人的归属感和服务意识。

总结经销商的服务，需要将客户体验当作服务和产品。

现在好做的事情没有了，对我们家居从业者来说，这既是坏消息也是好消息，能够沉下心做产品和服务会获得新的竞争力，我认为总体的思想或者战略是：回到产品和服务本身上来， 从“做宽”到“做深”，具体有以下几点：

1.从产品的品类、产品数量、服务区域等不同维度缩小范围，只有范围缩小才可能建立专业性；

2.厂商群体，要将自己的产品和服务做深，尤其要将经销商服务做深，这里可以增加新的竞争优势；

3.经销商群体，要将消费者服务做深，除了基本的产品服务还要注重用户体验，要让用户体验成为产品和服务的一部分。

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